2000年11月8日，康桥所举行开业仪式时非常低调，只邀请了省司法厅有关领导和律管处的同志开了个座谈会，实际上是向管理机关的展示会（展示一流的办公环境）和表决心会。创始合伙人之一于新充满信心地说：“几年之后，再提到山东的名所、大所时，希望不要只有青岛的琴岛所、德衡所。”这两家所是当时山东的两家部级文明所，在业界享有很高的声誉。康桥人掷地有声宣言的潜台词，就是在开业的第一天，他们就把坐标刻在了创建全国一流律师所的基准上，琴岛、德衡成为追赶的目标。2003年，康桥所被授予省级文明所称号；2004年，被授予省直文明单位称号；2005年，在不到5年的时间内，年轻的康桥就梦想成真，实现了誓言．成为我省跻身首批全国优秀律师所行列的7家所之一。一个新所是怎样在不长的时间走出一条成功之路的呢?

新事业

    2000年，已实行自收自支的国资律师所实行脱钩改制，这是律师机构的一次大规模结构调整合重组。选择什么样的发展道路，是当时许多律师所必须回答的问题。康桥所的创始合伙人蔡忠杰、于新，都是在国资所执业十几年的业务骨干，正是年富力强、干事创业的好时候，他们深知国资所的体制性障碍造成的弊端．因此选择了创建一家符合国际律师业发展潮流的合伙所。提出了“创设一个平台，聚集一批人才，成就一番事业，打造一个品牌”的发展目标。
    要成就一番新事业不是一句空话，要有雄厚的物质基础和经济实力，要有具体的机制来保障。因此，在利益分配和成本承担这一律师所的核心机制上，康桥所一次分配讲效率，合伙人按个人创收提成，体现多劳多得；_二次分配讲发展，体现团队精神，注重所里的公共积累。这样做，对于当时的两个创收大户蔡忠杰、于新来说，经济上要吃很大的亏，但他们认为既然要干一番新事业，就要舍得投入，从短期看个人是吃点亏，但在律师所事业初创时期是必需的，从长期看会有更好的回报。正是因为这时的“风物长宜放眼量”，康桥所成立时就选择了高起点、大投入。硬件上，总部在济南市中央商务区的高档写字楼中信广场办公，烟台分所在烟台市的标志性建筑之一海关大厦办公，使自己的外在形象与服务的主要客户群的层次相匹配；软件上，严把进入关，如今所内42名专职律师全部具有正规院校本科学历，其中双学士、硕士11人，在读硕士、博士11人，具有注册会计师、民营企业产权界定等专门资格的5人，通过国家英语六级考试以上的13人，学历之高，即使与北京、上海的名所、大所相比也毫不逊色。

新理念

    ——民主管理理念。首先是淡化“官”念，不设所主任，而是借鉴欧美合伙所的通常作法，通过选举产生首席合伙人，作为律师所的法定代表人，以此来表示合伙人之间的平等关系；其次是随着合伙人队伍的不断扩大．将合伙人分为高级和一般两个层次，并实行特殊表决权制度，即高级合伙人在表决时享有高于一般合伙人一票的权利，这样做的好处是保证了律师所的决策权掌握在中间力量手上，避免了许多事项长期议而不决，提高了决策效率；同时为了制衡高级合伙人滥用权力，在通过或否决重大事项时采取4/5的高表决比例，既防止个别人独断专行，又防止那种全票通过的表决方式导致因个别人固执己见而无法做出有效决策的现象；再次是公开加入高级合伙人的条件和程序，凡是达到条件即可按程序晋升高级合伙人，为一般合伙人和律师的职业生涯留足了上升空间。正是由于较好地把握了民主管理的“度”，既发挥了民主的优势又避免了“老板太多”的弊端，从而保障了康桥所5年来没有出现大的失误与偏差，实现了业务量以每年50%的增幅稳定高速发展。
    ——现代营销理念。康桥所在设立之初，就特别注重引入现代市场营销手段，根据本所的专业定位和细分市场，针对目标客户群，进行开拓、维护和管理。2004年4月，在对烟台市场的调研中，康桥所发现该市国有企业改制中有一大批潜在的客户群。于是他们借烟台分所开业之机，精心策划举办了国有企业改制与资本运营研讨会，最高人民法院、烟台大学的专家学者、烟台国资委负责人，包括张裕公司在内50余家当地国有企业负责人参加了会议。通过研讨，充分展示了康桥所在国企改制中法律服务的能力和水平，11家企业当场与康桥所签订了顾问单位协议。此外他们还在省内律师中较早设立营销主管职位，对现有和潜在客户建立服务跟踪档案，采取主动联络、服务质量跟踪调查和事后回访多种措施，保持与客户的密切联系，维护客户对事务所的信任度。
    ——公司化管理理念。为实现以诉讼业务为主向以非诉讼业务为主的战略转移，康桥所探索与之最相适应的公司化管理模式。为此，康桥所借鉴现代法人治理结构，确定了律师所的权力机构（合伙人会议）、执行机构（管委会、执行合伙人）、监督机构（监事会），从组织上保障按照公司化的管理模式运作。在这种模式下，客户是整个康桥所的，而不是某一个律师的，因此可以将相关业务交给最专业的律师或业务部来完成，对某些重点客户或重大疑难案件，可以倾全所之力予以“攻坚”。康桥所办理的案件中有近1／5启动了重大疑难案件集体讨论制度，不仅有效地保障了服务质量，而且成功地打出了康桥所的团队品牌。

新业务

    康桥人对山东律师法律服务市场进行了认真的分析，认为以诉讼业务为主的低端市场已经过度饱和，而以非诉讼综合法律事务为主的中、高端新兴业务市场还有极大的开拓空间，因此只保留一个传统的诉讼仲裁业务部，设立了金融保险、建筑房地产、公司证券、国际贸易与投资四个部，将业务重点放在拓展这四大板块的新型业务上，将服务的主要客户群定位在大公司、大企业上，成为省国资委、山东华鲁集团、出东小鸭集团、省房地产总公司、省中小企业担保公司等众多大单位的常年法律顾问。2003年，首席合伙人蔡忠杰与金融保险部的王青锋成功代理中国建设银行山东分行打赢一起标的额达4．2亿的金融投资案；2004年又代理了中国工商银行山东分行一起标的额达6亿元的金融大案；建筑房地产部的王爱、张康、马洪颖等律师，担任省城多家房地产公司的常年法律顾问，能为房地产项目提供全过程的法律服务；公司证券部的于新、宫香基、司志庆等律师办理过多家公司的上市重组；国际贸易与投资部的金荣奎、林浴虹等律师，具有丰富的涉外业务经验；诉讼仲裁部的万长友、宋俊博、刘守宪等律师具有丰富的办理诉讼仲裁案件经验。
    自2003年以来，康桥所又着力拓展国企改制和破产清算业务，参与了省属128家重点国有企业改制工作，成为省国资委法律顾问委员会的委员单位，先后参与省商业集团、山东冶金总公司、山东丝绸集团等30多家大型国有企业的改制工作。2003年6月，受山东小鸭电器股份有限公司和山东小鸭集团有限公司的委托，担任其与中国重汽集团有限公司资产置换和股份转让事务的法律顾问，并获授权就资产置换和股份转让事务出具法律意见书。小鸭和重汽集团都是设立多年的老国有企业，涉及的法律、法规和政策问题纷繁夏杂，康桥所的律师凭借扎实的法学功底和勤勉尽责的敬业精神，经过近半年夜以继日的紧张工作，为企业出具了《资产置换法律意见书》和《股份转让法律意见书》，得到主管部门的认可，保证了资产重组工作顺利实施。
    5年来，康桥所着力拓展的新业务取得了骄人业绩，非诉讼新型业务占全部业务的比例，
    从建所时的不足20％上升到如今占据半壁江山，为康桥所的做大做强奠定了基础。

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